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科信技術董事長陳登志:當前的形勢和我們的任務

作者:kexin來源:kexin 日期:2019年8月19日 10:44

大家好,年中述職剛剛結束,結合上半年的情況,相信大家心中都是沉甸甸的。上半年業績大幅下滑,公司虧損嚴重。

一方面是因為運營商為5G儲備糧草而減少對現有網絡的投資,另一方面公司的新產品還沒有形成規模銷售,不能支撐公司的成長,同時一些新產品在質量、成本和交付都沒有形成競爭力,消耗和浪費很多資源,也耗費大家很多精力,所以大家感覺都很忙、很疲憊,但是價值又沒能體現出來。

再加上今年是公司轉型的第一年,破舊立新之際,很多老規矩需要打破,而新規矩還沒有建立,各種問題交織在一起,讓有些干部很迷茫。

今天的座談會,主要是基于當前的形勢和我們的任務坦誠地給大家交換意見,大家可談談自己對行業、對公司、對現狀、對未來的觀點和困惑。

任何尖銳的問題都可以提,暢所欲言,無關對錯,我也一定坦誠、不回避地回答所有大家提出的尖銳問題。

研究院干部:

在營銷的述職中,發現其報告中都有對行業對手的分析,但今年辦事處每個人的產值都很低,在目前這樣的營收狀況下,公司對內外部的規劃和指導思想是什么樣的?

陳總回答:

省辦的述職有個模塊是“本區域主要競爭對手分析”,針對本區域主要競爭對手的人均產值、銷售額等進行分析。從數據可以看到我們和行業競爭對手的差距。

從反饋的結果來看,現在行業競爭對手間整體差距不大,有的甚至還不如我們。從整體來看,ODN行業都在轉型,這個是客觀事實。

2018年我寫過一篇名為《科信的冬天》的文章刊登在《科信人》雜志上,那時我就判斷2019年只會更加困難。判斷依據主要有兩個方面:

1、從行業而言,通信行業是一個周期性非常明確的行業。所謂的周期性指沿著某一個技術在網絡建設的迭代中迸發一個高潮。比如4G 的建設周期大概在2-3年,主要集中在2015、2016、2017三年。3G的周期就更加短,2009、2010就結束了。

2、如果在建設周期內沒有把握住機會對企業發展無疑是巨大的打擊。在FTTH的大建設中,如果我們沒能把握住機會,科信當時就不會有質的跨越,4G時代的機會點如果當時沒有抓住,我們也不可能上市。所以盡管2008—2017是中國通信行業的黃金十年,但仍有很多同行消失,僅珠三角地區就有不少于10家企業離開這個行業。

通信行業一定是一個高投入、高競爭和國際化的行業。從整個行業來看,高投資的4G沒有了,FTTH建設也接近尾聲,支撐我們業務成長的兩大需求都急劇下降,但是畢竟在4G后的幾年,運營商每年還是有一兩千億的投資,在傳輸、FTTH的光貓還有一些機會,4G的光模塊、數據中心也有機會。

公司對于行業的周期性有比較清晰的判斷,但是在實際操作上出現了一些問題。2016年11月22日我們上市,11月23日海外客戶給了我們第一個訂單,這個消息比我們上市還高興,因為我知道這個可以在接下來的寒冬中解救科信。

但隨著雙方合作的深入,我們也發覺自身對于海外客戶的項目以及客戶的理解還很欠缺,所以2017、2018年我們沒有收獲到進入海外客戶帶來的豐碩果實。我覺得我們從趨勢和戰略上把握住了,但是在運營上有一定問題。

任何做通信行業的企業,國際化是必須的,20年前的華為也是充分認識到行業的特性,開始大規模拓展海外市場,時至今日華為在CNBG的業務70%來自于海外。在沒有完成布局和轉型之前,我們想保持增長確實太困難了,保持公司的相對穩定都需要高超的經營能力。
我印象特別深刻的是去年10月份在北京參加一個全國性的論壇,所有專家的觀點都集聚未來一兩年企業的經營哲學,核心觀點是:在整個經濟下滑的時候企業不要謀求高增長,不要謀求高擴張,保持穩定就是贏家,保持良好現金流就是勝利。

2016年以來經濟大滑坡,大家能看到很多市值幾百億的公司就因為幾千萬的貸款到期而無力償還就突然倒塌了,一些上市公司爆倉,幾億、幾百億都有......這些都是前幾年盲目擴張、盲目跨行業并購或投資帶來的惡果,甚至很多企業用短期貸款做長期固定資產投資,在經濟增長時問題沒有暴露,但經濟形勢一旦下滑就可能給企業帶來滅頂之災。正如巴菲特所說:只有在突然退潮的時候,你才知道誰在裸泳。

國內經濟運行進入深度調整期,房地產已經成為過去;新能源汽車的產業鏈在未來3-5年將會無比痛苦,70%-80%的新能源汽車廠家將會倒閉,整個電池的產業鏈也將會哀鴻遍野;大健康等醫療行業即使短期內做成了房地產,也會出問題;交通物流受中美貿易戰影響的出口都出現了下滑;過去兩年來實體企業的盈利能力下降,老百姓的收入沒增長導致消費能力下降。

去年春節前我提了一個假設,今年的春節消費和去年相比肯定下滑,結果出來后果然如此;今年的出國的人數也在大幅度減少,以前春節、暑假等長假期朋友圈曬的各種照片,讓你不出家門都能領略到全球各地的美食美景,但是今年卻少之又少。

今年對我個人而言心里很坦然。科信到現在為止沒有一分錢的銀行貸款,我們的負債率在30%下,我們還有過冬的棉襖,我們很幸運,因為我們沒有看到任何一個行業能擁有像5G一樣的大發展。

5G來了,5G帶來的大量機會,同時5G和物聯網、無人駕駛、大數據、云計算、AI息息相關,5G的尾巴至少可以延伸10年。5G及5G應用是全球都在爭奪主導權,一旦形成規模就可以成為全球通信的領導者和標準的制定者。

美國對華為的打擊不僅僅害怕5G的技術能力,因為在5G產業上它怎么也趕不上,它最為擔憂的是擔心5G的應用,如果中國較早建成5G網絡,就有可能拉動像無人駕駛、遠程醫療、工業智能等5G應用的爆發,就可以引領全球的應用標準。

我們身處這個行業,只要把這些事情想明白,就會對行業未來充滿信心,就會對科信的未來充滿信心。6月6日政府發放的4張5G牌照,對我們而言是千載難逢的機遇,兩三年之后,當我們國際化和產業布局基本完成,我就敢說我們不會因通信行業的周期變化而產生業績下滑。

每個人最大的恐懼不是來自于今天的困難,都是源于對未來的迷茫和認知不足。一旦將未來看得明白,對未來趨勢和行業發展就能相對明白,就不是恐懼的問題,而是信心有多大的問題。

我前幾年的恐懼比現在大多了,之前一直認為5G不會來的這么快,現在5G建設提前,我相信明年科信的春天就會到來。“如何把現在做好、才能更好的把握未來”是我們現在的必須思考和解決的。我對科信的未來從來沒有像今天這樣充滿信心,而這一切都是基于我二十多年來對行業的思考,對客戶的理解,對公司的判斷!

國內營銷干部:

5月份計劃部反饋南京客戶的貨無法交付,之前雖然拖延但是仍可以交貨。那么我們對供應商厚度的積累是什么?如何應對此類事件?我們對物流公司是以怎樣的規則來約束

陳總回答:

這是一個交付的問題。以具體例子來說,本應20天到貨卻拖到40天還沒完成,有三個原因:一是交付體系做了一次輪崗,對計劃部門是一次挑戰。從數據來看,5月份數據下滑很厲害,六月份稍有好轉。公司計劃部張經理在5月份因為輪崗的原因消瘦許多,輪崗需要一個轉化的過程,對他是一個絕對的考驗。

第二個原因是我們對供應商的儲備,特別是鈑金,因為業務量減少,我們的訂單只能滿足源科的產能,幾家鈑金核心供應商的業務已經無法維持,很多供應商都轉行了,這幾個月源科為了確保科信海外客戶的項目交付,源科的生產能力趨于飽和,已經無法承接國內的訂單生產。

第三就是很多項目都是定制化的,要根據客戶機房條件現場勘察設計,需要找供應商重新談價格等等,這些都需要一個較長的時間,最終影響了交付。

對于供應商和物流公司的考核是一定存在的。上半年我們考慮的不是要不要考核他們,而是他們還要不要繼續支撐科信的工作。從商業邏輯來說,科信接運營商的單可以一臺、兩臺的接,但供應商的產能發揮不出來,他不會去做,就算做,其價格也會大幅上漲。

所以研發現在在做標準化措施,通過一次性大批量發給供應商的措施來應對此類問題。100多臺設備,每次只生產一兩臺,這不是供應商的問題,應該是我們請他們做,還得加價。整個流程都沒有錯,科信的管理協同沒有發揮出來,結果便是錯的。

國內營銷干部:

為什么科信的業務會是現在這樣?我認為不是能力下降了,回顧科信的歷史,即使在當年業務最高峰的時候,當時運作也不超過10個項目、5個產品。當時整個公司的能力架構都是圍繞少項目,大批量,多利潤的模式。

現在情況變了。第一市場情況是多項目趨勢。第二是訂單從過去單產品大批量變成零碎產品,項目數變了,需滿足客戶定制化需求。第三是科信的轉型,研發、交付、營銷的協同方式方法變了,可我們研發、交付、營銷幾個體系沒有自己研究過方案,沒有主動去解決這種問題。面對這種訂單環境的變化,科信轉型的挑戰,大家都沒有準備。

在這種大變化下,我們應該去激勵營銷體系適應這種變化。研發和交付體系也應該制定方法論、措施去適應這種變化。應該從頂層構建營銷、研發、交付的戰略、方法。這只是一個開始,以后會更加嚴重。

陳總回答:

轉型就應該是這樣嗎?科信這半年來,矛盾尖銳到了歷史最高點,今年的業績下滑,上半年業績慘不忍睹,一線收入和訂單強相關,營銷一線士氣低落。內部的收入不是和訂單直接相關,只是有些影響,但各體系間經常互相抱怨。
同時,公司在人員結構上進行結調整,五六月相對壓縮編制,主要是在交付體系,同時沒有壓縮的部門也在控制編制(除了技術研究院)。因為業績下滑和收入,所以控制編制,交付體系很多新產品又不熟悉......
這一系列的舉措,很多干部心里很難接受,當然,對公司未來產生迷茫也是一個主要原因。

第二方面,研究院對于新業務,部分新產品都在出問題,質量、交付、成本都是問題,導致頻繁地因為一個小訂單花大量的時間去解決。研究院產品線新進來的同事,一年內的入職同事占了60%以上。有的是整個產品線的同事都是新加入的,對公司流程、人員、同事、客戶規則、一線打法都不了解。他們也對于工作的溝通、協調有疑惑,不知道找誰解決問題。支撐一線的時候,有時候項目太多無法及時解決問題,有時候只能打太極。

這一系列的問題攪在一起的時候,就把科信上半年的業務攪成了一鍋粥。這些確實是我們在轉型過程中沒有預料到的。這些問題主要是因為經營班子在轉型過程中考慮不充分,責任應該由經營班子來擔負,我應該為上半年的管理承擔主要責任。
在產品線沒有完成從研發、交付、供應鏈完成一系列的流程時,不能推產品,這是害人害己。在新產品推出的時候,應該從整體商業模式進行考慮,從技術、研發、產品、推廣、質量、交付、成本都應該控制好。
公司已經在著手優化上面提出的一系列問題。在推出新產品的時候已經考慮到了交付、研發、投標、成本等等問題。下半年,會逐步改善,在某些產品線會有明顯的改善。但是問題需要一步步來解決,一部分產品還是現狀。

很多問題不是一個體系能夠解決的。整個公司轉型、營銷變革、結構調整,不是一個部門能解決的。現在這種情況,不一定是壞事,但是現階段很痛苦。我們在這個冬天吸收了什么,我們成長了什么,我們總結了什么,這些才是最有價值的。

研究院干部:

1)科信在3G上市,抓住4G機會,有什么共性的特質?以及差異性?在面對5G有什么繼承性?

2)公司轉型人員變革很大,工資倒掛問題明顯,導致人員情緒波動大,公司有沒有一些機制來解決這個問題?

陳總回答:

這是一個好問題。科信把握住這些機會,運氣成分也是一方面。在3G沒有特別去規劃產品線,FTTH還是做了一些規劃,從端到端的產品解決方案到光口信息面板、快速連接頭、插片式光交這些產品都是從FTTH端對端的解決方案中發現的機會。FTTH到2017年達到了7.5億用戶,對科信的拉動力非常大。

科信在4G抓住的機會主要是2013年底鐵塔成立。以前的基站都是運營商自建,按照以前的建設模式科信可能會把握住一定的機會,但是絕對不會像是鐵塔建設時那么大。

科信提前半年關注鐵塔,有的辦事處不聽,有的辦事處理解到了這一點,而4G的基站配套由鐵塔承建,那時候鐵塔人又少,任務又重,所以他們也弄不明白,他們之間也比較混亂,更加依賴供應商。我們把握住這個機會,比如由個別省份拿到了幾個億的業務,就是因為我們提前做好了準備。

我們對客戶的需求的把握應該從整個系統去思考,而不是從單個產品的思考。基站電源、電池等配套現階段大部分都是運營商自建,5G建設現階段不僅僅是站址密度的問題,而是5G基站配套能力的問題。

科信身處這些變化中,不敢說都是先知先覺,但我們一定超越了同行業一大截,因為我們始終以客戶為中心,堅持傾聽客戶的聲音,聚焦解決客戶的真實痛點。今年技術研究院主推的相關產品,就是基于我們對客戶需求的理解,我對未來的信心也來源于此。

相關智能模塊到了明年、后年,我們絕不會認為它是新的產品。但是目前還沒有幾個廠家有這樣全面的產品方案,很多配套廠家也都在觀望。華為、中興聚焦核心設備,單個產品廠家聚焦單個產品,這就是我們的一個突破機會。不同的產品有不同的策略,基于客戶真實的需求和我們能力、資源的匹配,找到一兩個突破點就足夠了。

關于薪酬倒掛問題,短期內無法解決,新產品線的同事必須得按照市場的基本規律。短期新加入的同事肯定是有倒掛的現象,但是從長期來看,不管是老同事還是新同事肯定會遵循價值創造、價值評價的價值分配的邏輯,關鍵是未來的價值創造能否體現。如果價值創造不明顯,不僅不會保持和提升,還可能會被淘汰。

科信作為一個商業組織,絕對是按照價值創造、價值評價、價值匹配的商業邏輯運行,一定會按照價值創造進行價值評價,讓創造價值的人獲得更多回報,而不會論資排輩定薪酬。新入職的第一年是談判的薪酬,第二年就要回歸整個公司的評價體系中來。科信一定堅持末位淘汰,讓優秀的人更優秀,長期而言薪資倒掛不是一個問題。建議大家關注如何跟上組織的發展,為公司創造價值,只有這樣思考才能最終解決問題。

國際營銷干部:

科信目前海外客戶HPM項目,公司的大方向是什么?除了目前海外客戶之外,國際營銷應該怎么走才能達到公司的2.0目標?

陳總回答:

科信的國際化一定會堅持,主要是化解國內運營商的投資周期帶來的經營風險。5G到2025年前后,國內基本建完,但是國外有些國家也許才剛剛開始。從全球趨勢來看,5G的生命周期會超過4G。有些發展中國家、落后的國家可能會從2G、3G跳到5G。科信在5G建設初期,我們的目標是相關設備已經成功在中國和美國兩大國使用,這兩個國家的5G投資在全球占比高達60%左右。

科信的國際化道路,還會考慮合資建廠等機會,比如印度、墨西哥等國家。也能在全球范圍內找到投資并購的機會。科信對于海外客戶的項目還是堅持無限制最大能力投入,現在我們已經非常了解發達國家的產品規則,我們需要提升的是國際化業務的運營能力。
前不久我和負責國際業務的建兵總還在討論全球TOP10的運營商名單,我們將有計劃、分步驟地持續推動公司國際化進程。

科信2.0目標,不可能只在國內市場,我們特別注重歐洲、北美等發達國家市場。科信現在布局數據中心、電源、電池等新產品線,行業的規模已經遠遠不是3G/4G的時代,我們要按照產品線對標行業中的優秀企業。國際業務現在最關鍵的,是戰術上需盡快展開。

支撐體系干部:

1)今年的財務壓力很大,那么新招大學生如何融入公司這個組織,高效率產生價值?

2)企業的壓力很大,您的壓力也很大。下半年您親自去帶領鋰電產品線的發展,您的時間精力如何分配?有沒有壓力,如何排解壓力?

陳總回答:

今年的新招大學生的問題,主要是之前的人資經理造成的,他沒有按照公司的需求去校招。現在科信的干部(包括經營班子)的配置、組織架構設置等等是按照20個億準備的。如果真的要縮減編制,最應該做合并同類項。今年沒有調整架構是因為5G馬上來了,不能因為今年一年的壓力就縮減,明年后年一定有一個爆發期等著我們。

基于科信的2.0目標,有些部門一定要超前配置資源,更不會因為一時的困難就急剎車。這批大學生的融入,一定要考慮未來后面的業務,怎么發揮他們的價值。

科信今年面臨的困難,是過去10年都沒有過的,我相信未來5年也不會有,所以今年的壓力大是正常的。今年以來我幾乎沒有周末的概念,只是在孩子高考的時候才完全陪了兩天。現在我也盡量減少應酬,堅持跑步,即使出差也堅持,盡管壓力很大,但是很慶幸現在睡眠狀況相比之前更加穩定。

我認為人生和企業的成長曲線是一個正弦的,有波峰也有波谷。從公司經營角度來看,今年的確是公司壓力最大的一年,但對于我個人而言,心態反而是最穩定的一年。

交付體系干部:

競爭對手比我們強很多,微模塊產品和華為、維諦比較,質量和成本都有差距,我們應該如何應對?

很多新人對流程不熟悉。我們的商業模式已經改變了,但是我們的流程、文件等都還沒有改變,質量如何管控?

很多政企客戶、行業客戶,低價程度沒有運營商那么激烈。我們是不是考慮拓展?

陳總回答:

在4G時代,我們的戶外機柜產品同樣面臨華為、維締的競爭,但是我們依然拿到鐵塔最大的份額。他們的運營成本遠遠高于我們,定制化能力、靈活性更不是我們的對手。同時華為的競爭對手也不是我們,而應該是愛立信、諾基亞、思科等等。

現階段華為、維諦在數據中心產品線確實有很大優勢,特別是大的數據中心項目我們幾乎沒有機會參與,但是微模塊類的數據中心解決方案,他們并沒有特別優勢,幾乎所有的部件他們都不生產,而這類采購單個項目也就幾萬、幾十萬,還需要根據機房情況提供定制化設計和施工,他們的運營能力和整體實力并不能很好發揮作用,同時會消耗他們太多資源,因此我們是錯位競爭,科信的數據中心產品線更多聚焦于微模塊、單機柜、多聯柜,反而發揮我們的優勢和價值。

坦誠來說,華為5G的技術和成本優勢很大,銷售價格和諾基亞、愛立信的成本差不多,他們根本不用低價去競爭市場。華為在2016年的全球營銷干部大會打出來的標語是:外國公司在中國的商業成功符合華為的利益。

我也是用了幾年時間才弄明白這個標語的邏輯:華為的主要競爭力不是我們這幾個產品線,這些不是他們最核心的產品,而我們所做的是他們最邊緣的產品。目前為止,微模塊數據中心產品線的機柜、空調、UPS、電池等等,華為都不生產。他們的運營成本遠遠高于我們,一旦打開一個突破口,我們就肯定能贏。讓產品具備競爭能力,這就是專注的好處。

通信設備行業的競爭一定是殘酷的,因為所有通信設備企業的客戶只有運營商,千軍萬馬過獨木橋。公司在戰略選擇時會遵循“老客戶新產品、老產品新客戶”的邏輯,因為這兩種選擇成功的概率最大,如果完全是新客戶新產品風險太大!

以前我們拓展其他行業最大的問題是ODN的技術和產品不能在其他行業應用,現在事實證明在新產品線拓展非運營商行業是可行的,但是我們新產品線才剛剛開始,還不具備技術轉換能力,所以我們現階段采取的策略是“老客戶新產品”。

在5G的大機遇下,我們一定要聚焦客戶,爭取每年前進一大步。經過3-5年的努力,待新產品線的技術能力夯實以后,完全可以拓展非運營商的行業客戶。

當前的任務我們必須要抓住5G的機會,特別是一期、二期建設的機會。5G BBU智能模塊和鐵鋰電池這兩個產品能否順利推廣銷售不僅僅決定了今年公司的目標能否達成,而且對明后年的大規模建設奠定基礎,所有營銷干部要把多年來對行業的理解、對客戶的理解、對營銷的理解都放到這兩個產品線上。特別公司重點拓展的十多個地市,必須全力以赴!

技術研究院的架構必須調整。上半年出現的很多事情,是研究院自身的問題造成的。加強產品線的能力建設,要求按照產品線的全生命周期管理,對產品線的技術演進、產品推廣和產品利潤負責,對產品線的最終價值負責,不能養活自己的產品線要壓縮,聚焦當前和未來2年的目標。當然基礎技術能力建設是一定要加強的,如果不加強,那一定會越來越亂。室內場景研發完成后要抓緊研發室外場景產品,運營商需求的產品研發完成后要研發鐵塔共享的產品需求。鐵鋰電池國內產品方案完成后要研究國外的產品方案。

交付能力必須提升。從無源到有源最大的交付壓力是產品質量控制能力,同時5G BBU智能模塊和鐵鋰電池的供應鏈和以前的供應鏈完全不同,和以前的采購模式及供應商開發模式都完全不一樣,電源、電池、監控、空調等等都要基于戰略合作,要打造長期、穩定、可靠、有競爭力的供應鏈能力。

最后,對于未來,我相信如果在座各位深入思考、深入去了解行業,一定會更坦然、更有信心。我堅信,我們為5G準備的彈藥,為科信的國際化籌備這么多年,在未來一兩年給我們帶來的機會一定會遠遠超過我們的想象。

我唯一擔心的是我們現在到底有多少干部看清楚了這一點,是否已經在做準備。無論是技術、還是市場、還是交付都必須重新思考,都必須考慮解決新產品的承接能力。再好的戰略、再好的機會,都需要組織來承接、需要人去執行,而干部就是最核心的因素。

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